【家居聚焦】百得胜冲击10亿,开启“小家居战略”新纪元

2017年2月15日
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2017年2月14日,“小家居 大未来——百得胜2017小家居战略媒体发布会暨丹得橱柜合作签约仪式”在广州凤凰城酒店毕加索厅盛大举行。会上,百得胜执行总裁张健详细阐释了百得胜的“小家居”战略,并透露百得胜将在2017年新增300家全屋定制店和100家橱柜店,冲击10亿销售业绩,为实现五年八倍的目标打下坚实基础。


活动现场


2016年,王健林的万达集团发布战略,集团开始向轻资产运营模式转变。无独有偶,也是2016年,红星美凯龙在其30周年庆发布的战略中,也提及了“轻资产”这一运营模式。突然间,“轻资产”一时风靡。其实,早在2014年底开始,轻资产已经成为了诸多企业开始研究的课题,亿达中国、万科商业等都先后公布“轻资产战略”。


 

那么,何为轻资产?


官方书面的理解是用有限的资产获取最大的收益。如果归结到核心,则是企业在价值核心的驱动下,最大程度地发挥资产作用进行企业增值,增加企业资金链活力,让所有的资产都动起来,这是一种资本战略。

 

在家居企业内,轻资产模式也在不断涌现。早在2016年,红星美凯龙就着重刻画了其轻资产战略,而2017年,定制企业百得胜也开始其轻资产的布局。

 

百得胜的轻资产战略始于其“小家居”战略。


百得胜执行总裁   张健


说起“大家居”战略,行业并不陌生,尤其是定制企业,在2016年,“大家居”几乎席卷了90%以上的定制企业,而此时,百得胜提出了“小家居”战略。那么百得胜的小家居战略又作何解?

 

2017年2月14日,广州增城,百得胜全屋定制正式公布其2017年的整体发展规划:其中重点刻画了其小家居战略。


【家居聚焦】百得胜冲击10亿,开启“小家居战略”新纪元

百得胜与丹得橱柜合作签约仪式


我们先来说说大家居。定制企业最先开始的业务是橱柜和衣柜,之后开始不断延伸,到如今,定制企业的产品已经延伸到全屋空间,甚至于配套产品,例如床垫。对于大家居而言,多一个不同空间的产品类别生产,就涉及到增加一份投入。

 

在生产方面企业会面临两种选择:自产或者代工。自行生产需要另建生产线,厂房、人工、设备、技术都是投入,之后都转化为固定资产,无论产品卖不卖得出去,这些资产都有折旧、维护费用产生。而如果选择代工,则产品的利润空间会被代工方首先瓜分一次。面对资产压制及利润分割,企业要生存就必须努力赚取更高利润来均衡,最终的结论就是提高产品出厂单价,而最先感受到“大家居”成本压力的则是经销商。


此外,从终端角度来看,单纯陈列定制衣柜或者橱柜品类与综合呈现大家居产品品类对展厅空间的要求是必然不同的。如果说200平米的展厅能够展示10套衣柜产品,但对于大家居产品品类来说,可能只够展示1个系列。可见,代理大家居产品品牌对经销商的经济实力要求非常高。如果在一二线城市,或许还可以承受,毕竟消费能力在那里。但在主流城市市场份额基成定局的当下,所有品牌都在叫嚣着走到“县级城市去”、“渠道下沉”,这样的大型家居展厅是否适合县级城市,而那些有理想有追求但是刚刚起步的经销商又该如何自处?

 

对应这样的情况,有些企业就推出了“小”这个概念。比如一些定制企业就推出了同一经济区开1个大店搭配数个周边小店的经营模式,但是这只是终端店面的变“小”,而百得胜的“小”则是战略上的小。这种“小”是前端与后端的协同作战,是企业经营思维的思考。



在制造后端,百得胜在坚持中国最早定制企业的核心定位,发扬环保定制的核心优势基础上,集中强化其优势产品:衣柜的生产。在以衣柜为中心的生产基调下,开始向全屋空间制造延伸,而对于非核心生产的产品,百得胜选择优质、强势的空间产品品牌作为其产品体系的辅助力量。2016年,百得胜就与在西南及华南地区拥有非常强势生产能力的实木木门企业韩居丽格牵手;而在2017年2月14日,百得胜又牵手拥有十余年出口历史、与海外高端地产商有配套生产经验的丹得橱柜。未来,百得胜还将与床垫企业以及其他相关品类企业成为合作关系,借力打力,整合产业链资源,在降低企业自有生产成本的基础上扩大市场争夺的空间。

 

在销售前端,在给消费者多种产品选择之前,百得胜先给经销商一个“大家居”选择。百得胜主力店面的选择可由100平起,不设上限。对于资金能力相对薄弱的经销商,店面面积有限,百得胜可以提供单品类产品,比如橱柜、木门、衣柜等,如果是经济实力很雄厚的大店,则百得胜可以提供大家居展示厅的产品方案。也就是说,在百得胜,无论是小店还是大店,都可以得到相应的解决方案。这样的终端设定,无论是对于一二级城市还是县级城市,无论是对于大型优质经销商还是新兴经销商,都有相应的解决方案提供;对于百得胜来说,对其市场份额的再次抢占提供了助力;对于经销商来说,理想的实现不会受到客观现实的掣肘;而对于消费者而言,则是在百得胜,你可以得到所有你想要的。

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温思帝床垫


在经营思维上:浅显来看,有人可能会问,百得胜的这种模式与代工有何区别?同样是一家企业生产的产品,寻求代工的企业在出售时一定是寻求溢价空间的,会关注出售这种产品而带来的利润。而百得胜则站得更高,不断嫁接各种品类的优质企业,为百得胜输出更多好的产品,提供更优质的服务,才是百得胜追逐的核心。

 

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百得胜各个品类生产都有独立而成熟的生产体系,尽管是不同的品类产品,但是在营销上、研发上、店面上、销售话术上,百得胜的终端呈现都是统一模式,这种模式省却了品牌运营政策在执行上存在的滞后问题。

 

百得胜的小家居战略,很大程度上是其自信的一种表现,为了将试错成本降到最低,百得胜用产业资本的方法为自己加码。百得胜的小家居战略,实际上是百得胜对于自己组织框架快速扩张的一种战略思维,一种用资本的方式运营企业的思维,这在定制行业中并不多见,而百得胜是真正的践行者。

 

第三只眼


家居传媒

在“大家居”呼声正劲的当下,百得胜却放低姿态,运用C2B2F商业模式,秉持『轻资产运营  低成本扩张』的发展原则,沉心夯实基础,宣扬落地『小家居战略』。

 

可与此同时,百得胜却通过战略合作的方式,先后与韩居丽格、温思帝床垫、丹得橱柜深入合作,不断完善品类,实现『板式+板木+橱柜+床垫』的全覆盖。小家居战略,即轻,不重,区别于大。果真小吗?其实不然,百得胜一口气新增了三大品类。

 

百得胜执行总裁张健在阐释『小家居战略』时特别强调:『这一战略是基于百得胜自身基因提出的,2017年是百得胜小家居内部基础年+服务质量年,我们一年只完成一件大事。』

 

小家居战略果真小吗?确实是小,也就是先实现10亿销售目标,然后新增300家全屋定制店和100家橱柜店而已。

大显营销董事长  刘学旦

百得胜高速发展的背后,资本的力量无处不在。从曲线上市到小家居战略,无不借助资本的助推。小家居战略的核心在整合,最大的变数也应该在整合。不同产品、不同文化的融通无疑是百得胜小家居战略最大的挑战。

 

百得胜近几年扮演了一个定制家居搅局者的角色,在渠道拓展、新品开发、资本运作、战略发展等方面一直和其他专业传统衣柜品牌走的不是同一条路线,但百得胜的高速增长是不争的事实。不管白猫黑猫,能抓住老鼠就是好猫。

 

小家居战略仍有诸多逻辑上的盲点,比如产品协同,比如终端模式,但创新历来都是实践的艺术。在不断发展的过程中,问题可能会在企业“野蛮生长”中自然解决。先干了再说,这是勇气也是魄力。

 

定制家居有一个不断“生事”的百得胜,不管是“搅局”还是“创新”,热闹又多彩,其实是好事。期待百得胜探出一条新路,再创行业奇迹!



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